海底捞“名利双收”,不断“整活”背后,是一线创新活力的进一步释放
疫情期间陷入关店与亏损的海底捞,在今年上半年,堪称创造了商业奇迹,半年的净利润,就接近2019年全年净利润。
8月29日,海底捞公布了截至2023年6月30日中期业绩。今年上半年,海底捞实现营收188.86亿元,较去年同期增长24.6%;净利润22.59亿元,去年同期为亏损2.67亿元。
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而这,距离海底捞宣布关停300家左右门店,还不到两年。在2021年年末,在抄底失速与疫情反复的双重压力之下,海底捞宣布关停部分门店,并启动了一项针对内部管理和考核改革、改善经营状况的“啄木鸟计划”。在这期间,一手缔造海底捞商业帝国的张勇,也将首席执行官的指挥棒交给了杨利娟。
如今,海底捞终于走出亏损泥潭。对于能够实现逆境反转的原因,杨利娟分别以“行业”和“人”为中心给出了两个理由:“今年上半年客流量恢复明显,我们更要沉住气,用更高更严的标准为顾客带去优质的服务;我们拥有一支战斗力强、执行力强的团队。所有业绩上的变化,体验上的提升,其实都是由每一个海底捞员工、每一位前线的服务员、每一位门店的店长来落地实现的。”
把自己从海底“捞”出后,这家火锅巨头内外信心正在被不断强化,海底捞式创业精神也不断升华——在一系列组织架构优化和门店精细化管理的支撑下,全体员工“爱折腾,敢折腾,能折腾”的奋斗精神和创造力开始得到最大程度的发挥。
业绩回暖,热搜频频
能够实现逆境反转,海底捞主要做了两件事:理性开店以及对服务和产品的延伸。
海底捞此前遇到的最大危机,正是由抄底判断失误而带来的快速扩张策略引起。2021年,260家海底捞餐厅关闭,32家餐厅暂时停业休整。2022年,海底捞又关闭了50家经营表现欠佳的餐厅。而现在,在开店这件事上,海底捞表现得更加谨慎。截至2023年上半年,海底捞共经营1382家海底捞餐厅,门店数量相比去年同期也只是净增加了50家。
海底捞曾在2023年6月的股东大会上透露,对于门店的重启和扩张,海底捞保持着“谨慎+乐观”的态度,通过测算整个经营、管理等多方面的成本,在结合人员和资金的储备,由公司统一安排。
随着门店优化和效率提升,海底捞各项经营水平提升明显。今年上半年,海底捞餐厅客流量开始恢复,累计接待顾客超过1.7亿人次;整体翻台率回升至3.3次/天,同店翻台率3.5次/天;在堂食恢复的情况下,外送业务实现营收4.7亿元,同比增长5.2%;原材料及易耗品成本从2022年上半年的42.7%降至2023年同期的40.7%。
但“触底反弹”并非是海底捞今年来的全部标签。过去,海底捞一直以生日祝福、美甲等周到服务著称。眼下,海底捞还在想尽办法烘托门店气氛,以吸引年轻消费者,包括在演唱会后用免费大巴车拉客的形式引流;在门店布置演唱会“分会场”;与票务平台联合发起“欢乐续场计划”;“冰封玫瑰”在茶饮圈爆火后,海底捞也紧跟热度,只要消费者自带玫瑰进店,就免费提供透明杯与冰块封存;在夜市摆摊、试点洗头等创新服务也多次登上热搜。
今年8月,海底捞还在深圳卓越店开业了全国海底捞首家牛肉工坊,鲜牛肉4小时配送到店,主打一牛10吃的系列新品。
可以看出,海底捞在营销、场景扩展上,花活不断,他们希望从消费复苏的大潮中分得一杯羹。与此同时,海底捞也在持续向外传递其“放下身段”的经营理念,从生日服务到美甲、演唱会“捞人”,再到摆摊和洗头,不断给消费者提供情绪价值,并加深“只要消费者想不到的,没有海底捞做不到”的心智。
大刀阔斧,下放决策权
“以前我们犯了一个错误,过去因为生意特别好,我总是受国外快餐连锁品牌的影响。对于连锁餐饮企业的标准化,虽然没有去很好地总结它,但是在行为上会去迎合它。”
这是不久前的海底捞股东大会上,张勇对参会股东讲的一句话。长期以来,“通过实现标准化进行扩张”一直是被海底捞视为实现规模化的不二法门——海底捞的前100家店用了20年,而截至2023年上半年,海底捞的门店数量已经达到1382家。
但张勇坦诚,在门店装修、食品创新等方面,因为考虑到运营成本、标准化和食品安全等因素,门店的一些个性化服务往往会受到限制。但他表示,在今年年初,海底捞调整了产品上下架的权限,店长和大区可以根据本地化需求去调整菜单。
多番调整下,海底捞开始在管理模式上改弦易辙。今年上半年,海底捞的一个明显变化,是海底捞开始推动大区制改革,直接把决策权下放,让区域在产品和运营上,能做更多本地化、个性化的尝试。
财报显示,目前海底捞所有门店按照地域化小管理半径,并由19位区域教练负责。此外,员工绩效独立考核,由绩效小组以及食安、卫生等专职职能部门负责,保证裁判员、教练员、运动员的三角结构。
大区制改革之下,海底捞不再是同一套标准化产品和服务模板应用全国,而是在不同地区平衡增长与风险,赋予每个大区更高的业务自由度。而总部的职能部门,则会为海底捞区域市场赋能,提供各种针对性的方案来帮助区域的个性化创新快速落地。这也意味着,海底捞正在以组织改革的形式,进一步鼓励内部创新。
新机制下,区域教练能够结合区域特征,比如商圈的情况、门店自身的预算、本区域的成本收益等,行使更多的主导权,从而赋予区域更大的自主权深入洞察市场,紧抓消费者需求。比如,从今年年初开始,海底捞下放了产品上下架的权限,店长和区域教练可以根据本地化需求去调整产品和服务。
组织架构的调整,也使得门店的个性化服务更容易落地,海底捞在产品端的个性化和区域化属性开始凸显。财报显示,海底捞上半年上架了9款新品,区域则上架了多达143款特色产品,如北京地区的糖葫芦和糖人、苏州地区的小龙虾炒饭、广东区域的火锅生蚝等。
海底捞通过一系列内部调整,提供更具个性化服务的同时,也在不断巩固其“火锅一哥”的地位。
近年来,国内餐饮行业变化迅速,消费需求愈发多样化,火锅品牌之间的竞争也变得激烈。在过去十几年,海底捞一直是中国餐饮行业的一个样本,其种种服务“神话”产生了强大的吸引力,但另一方面,也拉高了顾客的惊喜感与满足感的阈值。
换言之,想让员工在流程之外,让顾客在海底捞获得超预期体验的难度正在加大。在此情况下,如今的大区制改革带动的一系列创新,有效地弥补了这一缺失。
“爱折腾,敢折腾,能折腾”属性的进一步释放
“优化组织架构”“精细化管理门店”等手段只是表象,背后的另一层原因是,海底捞更加重视释放一线创新活力,倾听消费者的声音,回归并升华海底捞式创业精神,进一步激发员工“爱折腾,敢折腾,能折腾”的属性。
除了下放权力,赋予区域更大的自主权深入洞察市场,紧抓消费者需求之外,海底捞还通过改良计件工资制、修改工资制度“低底薪高提成”, 将店长变成“合伙人”,这在激发店长的潜能的同时,也提升了基层员工的战争力和积极性,提升了员工的整体收入水平。从制度上保证一线的活力。
与此同时,海底捞持续倡导“与人为善”的企业文化,引导员工换位思考,主动积极地理解和回应顾客的需求,同时奖励员工创新。在完成一系列改革后,海底捞员工“爱折腾”的基因被进一步激活。
这种改变是有效的,最终也传导到海底捞的终端环节。
霍一惠,海底捞在太原的一家门店经理,在今年7月份的创新评选中,她因推出“冰封玫瑰”被海底捞评为特级创新奖。
关于冰封玫瑰的由来,霍一惠讲述了一个小故事。今年3月,门店来了一位女士,霍一惠发现她心情沮丧,从进店到落座,全程没有说一句话,霍一惠尝试与其沟通,但被婉拒,但没过多久,这位女顾客开始独自落泪。
为了安慰女顾客,霍一惠想到了鲜花,她从厨房找来小雏菊、月季和一些用以点缀的小草,放入奶茶杯中并加入冰块,做好封装,配上一张写有“希望鲜花能让您心情愉悦”的卡片后,悄悄放到女顾客的座位上,对方非常感动。后来,霍一惠进一步改进这个小礼品,她把杯中的花换成了玫瑰,送给前来就餐的客人,成为自己店里独有的“浪漫”。
在霍一惠看来,这一切来源于自己对顾客满意度的重视,来源于自己对顾客的需求的细心观察。“一些细微的服务,可以给顾客带来一丝丝温暖,让顾客对我们的服务感到满意,我觉得这样很值得。”她说。
目前,这种对员工创新进行激励的行为在海底捞已经成为常规机制:每个月,海底捞会对区域教练、职能部门及门店的础创新进行了评估和筛选,同时对创新使用效果进行复核,最终筛选出多个优秀创新案例,海底捞也会对相关员工进行通报表扬,发放奖金和荣誉奖励。
海底捞拉近与顾客距离的举措还有很多。2023年4月,海底捞在四川都江堰举行了“抱团大会”,首次邀请了600多名“黑海”会员参加此会议,期间开展了30多场高管与消费者的对话,以倾听顾客声音。
在此前的业绩沟通会上,海底捞也透露,通过数字化提高效率,希望解放人力去做更重要的事——提升顾客满意度。海底捞认为,一线员工才是最懂消费者的人,理应由他们去结合具体实际情况,去想办法,去贴近每一位消费者,将“客人一桌一桌抓回来”,并实现与消费者的深度连接。
让一线员工更加贴近消费者,带来的一个可能的改变是,海底捞不再用同一套标准化产品和服务模板应用全国,而是可以根据在不同地区消费者的需求和地域特征,迅速推出更加富有特色的服务和产品。
另一方面,为了提升员工积极性,海底捞一直在捍卫员工权利、提高员工幸福感上下功夫。
从2005年开始,海底捞开始向员工子女提供教育补贴,2007年则从制度上进行明确并延续至今;2019年,海底捞推出亲子陪伴计划,鼓励员工把孩子接到身边,每个月给予一定的教育、租房等补贴。
在中央厨房、预制菜等概念当道,行业不断追求标准化扩张的当下,新品不断、服务类型愈发多样化的海底捞,却开始在一系列改革中实现了自我回归和超越。这也是在行业整体回暖的2023年,海底捞能够打赢这场翻身仗的重要原因。
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